来自IMS的数据显示，根据2009世界LED市场分析调查结果，“首尔半导体”紧跟着世界三大LED封装企业日亚、欧司朗飞利浦，排到了第四位。
首尔半导体的管理层还期待，2011年总销售额达到13亿美元，全面超越飞利浦，排名上升到第三名。
如果大家对前面的内容还有印象，可能会觉得首尔半导体听起来有点耳熟。对！它就是因为“模仿”日亚化学的技术被起诉的首尔半导体！
首尔半导体和日亚的恩怨
自2006年以来，日亚化学和首尔半导体这两家公司的专利诉讼纠纷一直不断。一次次诉讼和反诉讼，互告遍及美欧亚地区。
官司进行到白热化阶段的时候，日亚化学却突然于2009年宣布，和首尔半导体签订“交叉授权协议”，并停止在美、德、日、英、韩等国进行的所有专利诉讼案。双方协议，可互相使用包括LED及半导体镭射器相关技术在内的专利技术。但具体内容为对外公开。
业界一般认为，首尔半导体在学习和模仿日亚化学的基础上，在白色LED技术取得突破（自主研发成功了1201m／W的世界最亮的白色LED——Acriche半导体照明技术），获得讨价还价资本，最终达成技术互换协定。
首尔半导体宣传，“为我们多达5000项的封装概念技术专利感到自豪”。而这不过是其他厂商的技术改头换面、重新包装组合的结果。
首尔半导体如此厚颜的发展战略，不免遭人诟病，但至少他们作为商人，充分认识到了技术制高点的重大意义，并不惜一切代价挤进了技术核心圈。
首尔半导体从日亚化学抄袭并改进技术，选择了类似日亚化学由产业链上游为起点的向下突破。抛开道德因素不谈，这样的策略的确是把握住了行业本质。
成功之道：技术模仿和单点超越
从行业本质来看，传统的三巨头占领者最大的市场份额和中高端的技术，而日亚化学则通过不断的技术创新，拥有了更强大的科研能力，提高了自己的利润率。
但首尔半导体则是走了一条颇有争议的捷径：它全面模仿了一个成熟企业（日亚化学）的技术，并在关键技术上实现超越，从而拿到了向行业本质靠拢的敲门砖，成功突破核心厂商构筑的行业壁垒。
后知后觉的日亚化学受制于首尔半导体的新技术，被迫分一杯羹，达成技术互换条款。
此外，首尔半导体还不断试图巩固自己的技术基础。它利用自己的先发优势，和新行业内规则制度不完善的特点，于2009年12月引入具有强大政治力量的浦项财团Posco，接着又向韩国政府游说自己的标准制提案。一旦获得通过，各行业竞争者向韩国输入LED灯具的标准，将唯首尔半导体马首是瞻，而且更有可能被其他国家采用，这样，首尔半导体就有希望在全球范围内获得技术制高点，并把这种技术效用最大化。
所以，没有技术的后来者，除模仿之外，几乎没有任何机会获得超越。反而可模仿已有的成熟技术，并在此基础上加以改进，缩短研发时间，这正是后发优势。
首尔半导体正是有当地政府的技术保护，不断模仿，利用后发优势突破技术壁垒。这与当年日本半导体和汽车公司，通过抄袭欧美设计工艺而起步异曲同工。
所以，对于更迟一步的中国企业来说，发挥中国工业擅长的模仿改造能力，剑走偏锋、切入行业核心，不失为一条可行之路。
若连模仿都困难，可以像台湾人那样去收购
在阶段性成功之后，亿光电子既没有固步自封，也没有盲目往上游扩张，而是策略性地投资上游厂商，将中下游获得的资本，转化为对上游的技术力量的控制。
首尔半导体的“技术模仿路线”，适用于那些已经在LED技术上下过长时间功夫的企业。就像首尔半导体，在长期的模仿过程中，还要面对和日亚公司专利纠纷的压力。一场官司在全世界各个市场打上四年之久，可见这条路需要强大的忍耐力和坚定的自信。
对习惯了走下游短期市场、追求短平快效益的中国内地企业来说，有没有更好的途径呢？我们把目光投向了台湾LED照明的领军企业——“亿光电子”的身上。
台湾的LED产业始于1970年代初期，发展至今，已成为全球LED生产制造的重要地区。自2000年以来，产值已经达到世界第二，仅次于日本——2007年全球LED总产值达67亿美元，其中有25％来自于台湾。
但从2007年起，台湾LED企业集体跳水，股价纷纷跑输大盘，为什么？一是下游需求放缓，同时大量工厂迁往成本更低的中国内地，产品整体利润率下降。
就行业本质而言，台湾企业的技术专利大量集中于中下游的芯片封装和照明应用。相比较上游核心专利的集中和覆盖面广，这类下游的应用层面专利则相对分散，仅仅附庸与产业核心的边缘。因而不能进行集权和分权，并作向上突入“核心利益圈”的尝试。而台湾亿光电子，则在众多台湾灯企中一枝独秀。
公司于1983成立，几十年来，一直专注于LED芯片封装。在1996年，亿光电子成功研发出“表面贴装器件封装技术”SMD，成为这一领域的老大，是LG、夏普、三星等LED液晶电视厂商的主要供应商，月产能约10亿颗，年销售额近3亿美元。
在阶段性成功之后，亿光既没有固步自封，也没有盲目往上游扩张，而是选择策略性地投资上游厂商，将中下游获得的资本，转化为对上游的技术力量的控制。
在上游，亿光已是晶电（台湾龙头芯片厂）、泰谷和广镓等LED芯片厂的主要股东。而在2009年，晶电投资7.2亿元，占泰谷19.9％股权，成为泰谷最大股东（同时亿光占泰谷15.9％），而亿光也是晶电最大法人股东。
经过这样一轮的合纵连横，台湾上游晶粒厂已纷纷进入亿光的势力范围，使得亿光未来资源无缺。这也使得亿光成为在LED上游外延布局最完整的封装厂，并与国际照明大厂欧司朗达成全部专利交叉授权。
通过月销售的排行，可以明显的看出，亿光电子是台湾LED封装产业的龙头，大幅领先后面的竞争者。而其控制的“晶电”，则是台湾芯片产销量第一。
在下游，亿光亦强化中国内地照明市场的布局，充分挖掘其生产能力和成本优势。
亿光在原有“广州恒光电子有限公司”的基础上，2009年与“上海亚明灯泡厂”合资设立“上海亚明固态照明”。又与“厦门市软件产业投资发展公司”签约，共同建设“厦门市现代照明应用设计与创业中心”。
之所以说亿光的经验值得借鉴，是因为，它位于产业链中游，通过有选择地投资控股上游技术型企业，从而控制技术，做突入“核心区域”的尝试。
对照明行业，中国企业普遍存在一个误区，即认为照明是个低技术低门槛行业，要想成功必先做好渠道，树好品牌。殊不知，这股不正之风正好暴露了中国照明企业贪图短、平、快的致命弱点。
通过以上研究后，我们发现迅速崛起的年轻企业，如日亚化学，首尔半导体以及台湾的亿光电子，都是通过各种努力，在对核心技术的掌控上下了很大功夫，并通过申请专利，与拥有先进技术的企业交叉互换形成专利池，构建行业壁垒实现集权。同时，通过分权以获得更广阔的市场和技术优势。在集权和分权的之间找到平衡点，最充分地发挥技术效用。
而部分中国LED企业的专利，仅限于外观设计和照明设计等及其细分的领域，高度不够，没有集权能力。
中国企业该从何入手、掌握核心技术呢？
像日亚化学那样，直接由上游尖端技术切入，对资金和人才的要求过高，与实情不符。可向首尔半导体学习，模仿并改进已有技术，绕开专利，以求新突破。
若连模仿都困难，可再参照亿光的作法，由中游相对成熟的封装技术入手，投资优秀的上游厂商。
中国企业需要以具有议价能力的技术，突入以大厂为核心的圈子。再以技术为武器，形成联盟。通过分权发挥产能优势，拓宽市场，让技术获得更多应用。